编者按：近年来，国有资本正有计划、有步聚地从一般竞争性领域退出。与此同时，民间资本开始积极介入国有企业的改造重组。其中，我省部分国有控股上市公司进行的国有股份退出、民间资本进入的重组，尤其引人注目，如当年福州市转让东百、天宇、大通、闽福发四家上市公司国有股。国有企业的改造、重组，是一项复杂的工程，在新时期的背景下，需要更多的智慧和努力。因此，理清已经发生以及正在发生的故事的脉络，分析其中种种得失，可为今后提供一些有价值的经验。这正是本栏目今起推出的“关注国有企业重组”系列报道所努力的方向。
5月18日，冠城大通股份有限公司与美国essex公司签署意向书，拟在福州合资组建冠城大通艾塞克斯有限公司，共同打造世界一流的漆包线生产基地。这是今年福州海交会第一个签约项目和最大的工业项目。作为全国最大的特种漆包线制造商，冠城大通的漆包线业务国际化进程启动。
essex公司是目前全球最大的漆包线制造商，拥有15万吨/年的生产能力。和这样的行业巨人合作，仅在若干年前，对大通来说，还是遥不可及的梦想；但到了今天，这只是大通宏大战略的一部分。
主导大通脱胎换骨的，是10多年前曾在福州房地产市场上叱咤风云的韩国龙和他的冠城集团。透过冠城再造大通的故事，可以勾勒出“国退民进”背景下国有企业改造的有趣线条——国有企业原有的技术和品牌优势，注入民营企业的管理和效率，可以迸发出强大的竞争活力。
突破“重组故事”
冠城入主大通，是不到4年前的事。
2000年11月，福州大通第一大股东福州市国资局将其持有的福州大通国有股2759．619万股（占总股本26．28％）转让给香港冠城集团旗下的福州盈榕投资公司，福州大通更名为冠城大通。
当时，福州国有企业改革进入高潮，闽福发、天宇、东百、大通4家市属国有控股上市公司先后重组，国有资本退出。与福州牛津剑桥对闽福发一系列眼花缭乱的资本运作和天宇、东百大张旗鼓的公开竞标相比，冠城入主大通相对平静。不过，仍有市场人士怀疑冠城入主的动机——是不是为了套钱，把上市公司当作提款机？因为这样的资本故事，在市场上已不鲜见。况且，冠城集团那时正在北京大规模开发房地产，正是需要钱的时候。有人为大通设计了这样的重组故事——剥离传统的漆包线业务，注入房地产业务，大通摇身变成房地产公司……
但是，事实超出了这种合乎“重组逻辑”的想象。
3年多来，大通传统主业漆包线业务不仅没有淡出，反而越做越大；冠城集团不仅未从上市公司提走一分钱，相反，为改造这个有40多年历史的老国企，支付了数千万元的改革成本。同时，随着在北京炙手可热的优质房地产业务的注入，公司盈利模式发生了根本变化，两业并举的经营战略，使大通做强做大的远景渐渐清晰。
双轮驱动的生存逻辑
大通前身是福州电线厂，1956年开始生产特种漆包线。凭借技术优势，大通确立了国内同行领先地位，“八五”末期，特种漆包线占据国内市场20％的份额。“大通一直都在盈利，小日子过得还可以。”大通原董事长陈道彤回忆说。
但是，守着“小日子”的大通无法再往前迈一步。从上世纪90年代后期开始，大通的业务实际上已停滞不前，特种漆包线生产线年设计生产能力2万吨，但到2000年实际年产量仅8000吨。大通早在1993年就实施股份制改革，职工持股，1997年上市。但成效十分有限。
回忆起当年入主大通，韩国龙说，那正是大通最困难的时候，做机顶盒亏了3000万，全国机电行业不景气，漆包线原材料价格上涨，销售毛利下挫，市场龙头地位不断受到新崛起的民营制造商的挑战……
那么，韩国龙为何要接下这个已有一定风险的盘子？
资本永远都是逐利的。韩国龙的信心源自锐利的资本眼光——漆包线是经济中的基础产品，大到彩管、冰箱、空调、特种电机，小至洗衣机、吸尘器、手机、音响等，都要用到，虽然行业竞争激烈，但仍有成长空间。他说：“我很清楚机电行业的现状，但大通是福州工业一个很好的品牌，有做强做大的实力。”
接下来的故事是，大通的特种漆包线生产能力扩张为2003年的2.5万吨，产量、销量、销售收入三年增长率分别达111.11％、113.38％、79.74％，特种漆包线基地成为中国最大的生产基地，巩固了行业龙头地位。
但是，这并没有满足韩国龙的勃勃雄心。他的目标是，把大通打造成世界级特种漆包线制造商，创造世界级品牌。和essex公司合资，是这个布局最重要的一枚棋子。合资公司第一期投资9600万美元，注册资本3200万美元，设计年生产能力5万吨。双方可根据未来进展追加投资，在2010年形成10万吨的生产能力。
但是，做大做强漆包线业务并不等于做大做强大通。漆包线业务在产业链中受到上游铜价波动和下游电子产品过度竞争的双重挤压，行业毛利率一直在低位徘徊，成长自主性较差；同时，由于行业集中度低，竞争十分激烈。显然，光靠漆包线，大通成长空间有限，市场风险将日益凸显。
于是，韩国龙着手对大通进行第二步改造，改变大通单一主业的经营模式，实施双主业战略，依靠冠城的优势进军房地产业，形成新的利润增长点。这一战略构想在公司2001年度第二次临时股东大会提出并获得认可。当年8月，大通出资5100万元组建北京太阳宫房地产开发有限公司，开发太阳星城项目。这个项目被认为是北京东北三环与四环之间最后为数不多的黄金项目。
此举迅速提升了大通的业绩。去年年报显示，房地产业务完成主营业务收入37661万元，占公司全部主营收入近40％，净利润3745万元，占公司全部净利润的近55％。大通一位高管说，从主营业务收入和收益构成来看，公司的特种漆包线和房地产双业并举的战略布局已经取得实质性成效。
人的活力从哪里来
去年，冠城大通实现主营业务收入9.75亿元，利润总额11219万元，净利润6876.6万元，分别比增160％、222.39％、179.6％，每股收益由2002年的0.15元蹿升至0.41元。短短三年，大通迸发出前所未有的活力。
民营资本如何在老迈的国有企业书写神话？
其实，国企改造没有神话，只有机制改革、理念更新的真实故事。
经营机制落后，人浮于事，效率低下……这是包括大通在内的当年国有控股上市公司的通病。其中，最关键的是人的问题。冠城入主后对大通管理体制实施大手术的第一刀，就是置换职工身份。本来，身份置换在国企改制时就应解决，但以往的改革不彻底，结果重组时得“补课”，进行“二次改革”，改革成本由新股东承担。为确保置换成功，冠城集团在政府制定的补偿标准上再加20％，光这一项，就多花了六七百万。
改革后，大通不但实现减员增效，而且与员工形成全新的契约型劳动关系，消除了企业内部复杂的人事关系。这为接下来实行的高效率的人力资源管理，打造一个有活力的团队，提供了良好的体制平台。
说起用人机制的变化，韩国龙讲了一个“三分天下”的故事。原来，大通有三个高管共事，能力都很强，但因为工作风格不同，“凑”在一起反而有摩擦，影响了工作效率。后来，董事会把他们分开，一个留在福州主管漆包线业务，一个到北京主管房地产业务，一个到江苏组建新基地。结果三个人都充分发挥了各自的优势，业务做得很好。
韩国龙说，他的用人原则是，只要你有专才，缺钱给钱，缺空间给空间，条件只有一个，把大通做好。
原来，大通因为有“还可以”的“小日子”过，守着特种漆包线这单一的家底，反而不思进取。冠城入主后，提出企业也要与时俱进，积极进行大刀阔斧的战略扩张。一是横向扩张，进军房地产业，实施双主业架构；二是纵向扩张，做大做强漆包线业务，在江苏淮安建设漆包线生产基地，与美国essex公司合作。
强与大的辩证法
短短3年多，重组后的大通总资产从5亿元增加到22亿元，主营业务收入从近4亿元增加到近10亿元，实现翻番。
这样的扩张速度，不可谓不快。但是，有时速度就是风险，高速度意味着高风险。问题的关键是，如何应对这种速度带来的风险？
事实上，大通3年的扩张，始终是谨慎而理性的。这种理性基于对企业“强”与“大”的关系的判断——是“强”而“大”，还是“大”而“强”？不同的企业，面对不同的市场，会做出不同的选择，同样也会面临不同的风险。
大通的战略是，在保证效益的基础上追求效率，在保证质量的前提下追求速度。大通董秘林思雨说，3年内，大通的主营收入实现翻番，而利润总额则翻了两番，从2800万元增加到11200万元，这是大通扩张的效益和质量原则的最好诠释。
在基于对行业景气的准确判断的同时，大通的扩张遵循了专业化的操作模式。漆包线业务本来就是大通的优势，而房地产业务则是冠城集团的强项，有10多年的专业运作经验，韩国龙在北京更是和许荣茂、黄如论、杨孙西并称“闽系房地产大鳄”
